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Como formar uma equipa de sucesso — e mantê-la!

A vida é demasiado curta para equipas medíocres — formar uma equipa funcional e motivada é mais do que reunir um conjunto de especializações profissionais.

 

Usado em vários contextos, um dos ditados mais ouvidos é o de que “a união faz a força”. Se refletirmos, é fácil concluir que o sucesso de uma empresa são as pessoas ou o grupo que a compõem: se não forem capazes e/ou se não estiverem motivadas, o seu cliente não vai estar satisfeito, e você, como proprietário ou sócio, também não.

Hoje, as equipas são mais diversas, dinâmicas e complexas do que no passado, à mistura com ferramentas digitais que acrescentam um novo nível de desafios comunicacionais. Um estudo da HBR mostrou que o tempo gasto em tarefas colaborativas aumentou mais de 50%, em contextos de trabalho. À medida que o trabalho se torna mais permeável entre áreas profissionais, conseguir contratar o grupo certo é a parte mais importante para o sucesso de um negócio. Mas se antes se via o currículo académico como o principal selling point de um colaborador, tem sido gradual a adoção de abordagens que privilegiam a personalidade e mindset.  E ainda que não seja aconselhável deixar o talento ficar mal pago, as boas equipas são aquelas que se deixam conduzir mais pela paixão do produto ou serviço que levam para o mercado e não tanto pelo dinheiro. Por outro lado, de nada serve ter uma equipa capaz se não fomenta o tipo de cultura de trabalho adequado, na qual seja estimulada a entreajuda, criatividade, e tipo de comunicação aberta necessárias.

Encontre abaixo os principais aspetos a ter um conta para formar e manter uma equipa exemplar.

As aplicações dos destes assistentes virtuais podem ser diversas, porém as mais comuns são:

  1. Dividir para conquistar

Divide et impera era a expressão latina usada para expressar uma melhor gestão com base no fracionamento do território. A longa utilização deste princípio sempre teve com base a ideia de que se o trabalho for dividido, não só o risco de revolta é menor, mas também maior o desempenho em cada uma das divisões capazes de se auto-gerirem. Com a virtualização da comunicação e de uma postura project-based nas empresas, este princípio continua a fazer (muito) sentido.

Durante o processo de formação de uma equipa, é frequente procurarmos colaboradores com especializações diferentes por esta razão: uma área particular terá problemas, desafios e tarefas que serão melhor desempenhados e enfrentados por alguém que os domine. Por experiência ou formação, ou também apenas por dedicarem a sua atenção a esse tema de forma exclusiva.  De facto, outro estudo da HBR reforça que a colaboração aumenta quando os papéis de cada membro de equipa estão claramente definidos (e entendidos). Isto é, quando existe a perceção que alguma parte do trabalho pode ser feita de forma independente. 

Com o comércio mais globalizado, os negócios tendem a ter várias áreas, atualmente, convocando, consequentemente, diferentes tipos de especialistas ou encarregados. Do IT até ao secretariado e produção, com um maior repositório de informação e complexidade de problemas, hoje, a tecnologia permite que as equipas seja cada vez sejam maiores. Ainda que equipas muitas grandes ou com demasiados especialistas na mesma área tendam a demonstrar menores taxas de participação e maiores de conflito.

Identificar e recrutar os pilares profissionais e de competências de uma empresa determinam o seu sucesso em grande parte. Porém, a sua equipa extravasa quem está dentro de portas. Depois de contratar o talento nuclear e estabelecer as posições de que necessita, respondendo a:

  • Que tipo de capacidades preciso diariamente?
  • Que tipo de personalidades?
  • Quantas pessoas?
  • Quanto poderei pagar?

É importante que considere a hipótese de ter próximo a si grupos de freelancers interessados e entusiasmados para trabalhar consigo quando for preciso, noutras áreas. Isto porque é recorrente que em qualquer tipo de negócio apareçam ocasiões que implicam recursos que não tem no seu núcleo de talento e capacidades. Por exemplo, enquanto existem empresas que incorporam as equipas de produção visual de que precisam, a maior parte tem de recorrer a agências ou freelancers com frequência, se não quer arriscar resultados desastrosos.

  1. Redes vs pirâmides

Uma equipa coesa e robusta aproximar-se-à mais de uma rede do que de uma pirâmide. Não queremos dizer que não é fundamental que existam cargos com posições hierárquicas e com responsabilidades bem estabelecidas, ou que a liderança seja uma coisa absolutamente difusa. Não se trata de uma questão que não deve ser vista de acordo com o caso, tamanho, departamento ou setor em particular. No entanto, uma estrutura onde as responsabilidades são mais partilhadas e onde o esquema é mais igualitário, tenderão, ao que os estudos apontam, a trazer melhores resultados operacionais.

Se refletirmos, todo o cenário que a tecnologia despoletou foi de encontro à maximização da voz individual e de narrativas plurais. Logo é natural que as pessoas, em cada situação, estejam mais interessadas em fazer-se ouvir e participar ativamente na construção das instituições em que se inserem.
Talvez isso explique por que as equipas mais horizontais, por princípio, estarão mais predispostas para se focar no grupo, sentindo que estão todos no mesmo barco, ao passo que as verticais procurarão situações competitivas, e frequentemente posturas defensivas.

É boa prática perguntar “Qual é a tua opinião?” quando está a discutir um problema ou diferentes abordagens com um colaborador. Naturalmente, não apenas perguntar mas refletir sobre a sua opinião. Lembre-se que é mais adequado perguntar antes da liderança falar, uma vez que isso poderá condicionar as respostas. Como regra geral, as conversas devem ser bilaterais, e não apenas anúncios sobre as coisas. 

  1. Objetivos claros

Estabelecer objetivos é imprescindível mas não é tarefa fácil, nem tão comum quanto se possa pensar. Os objetivos, basicamente, respondem às questões: porque é que estou a fazer isto? estou a fazer bem? Ou seja, funcionam como uma bússola nas tarefas de cada membro de uma equipa.

A liderança adota uma postura fundamental porque é quem, em primeira instância, comunica estes objetivos às equipas: onde queremos chegar, como queremos chegar e como vamos medir o progresso?
Além de motivar a equipa, esta questão vai diminuir a disputa e conflitos na medida em que estão garantidas as formas de medir o sucesso coletivo e individual. Saber onde se quer chegar também assegura que quando os trabalhadores tiverem de tomar decisões por si mesmos tomarão a decisão certa e alinhada com o resto da estratégia, o que pressupõe uma menor necessidade de supervisão.

Não é possível inspirar equipas sem objetivos. Lembre-se de desenvolver e comunicar metas que sejam claras, atingíveis e facilmente traduzíveis para tarefas concretas. Além disso, é necessário que sejam reforçadas e revisitadas regularmente em reuniões coletivas e, quando bem sucedidas, que sejam abordadas com reconhecimento, promoção ou outro tipo de recompensas.

  1. A Cultura certa

Como imagina que serão as relações de trabalho e a forma de trabalho da sua empresa? Pretende um espaço altamente colaborativo e comunicativo ou um centro onde as pessoas trabalham isoladamente sem grandes interações? Imagina reuniões diárias, semanais? Os trabalhadores participarão na definição da estratégia? Que tipo de insight quer por parte da sua equipa? Quando alguém comete um erro, como quer que seja a resposta do resto da equipa? Qual o nível de aversão ao risco e criatividade?

Cada vez que encontramos um grupo, encontramos um cultura de grupo. A cultura de uma empresa é, em termos simples, a sua personalidade. Mas não é a sua gestão premeditada que determina exclusivamente a sua existência: ela forma-se de qualquer maneira.

Uma má contratação pode ser o suficiente para criar atritos que afetam a moral e produtividade de toda a equipa, por isso evite o erro de olhar apenas para o percurso académico-profissional de quem contrata.

A definição de uma cultura tóxica será aquela que não permite à equipa comunicar as suas opiniões e ideias, tornando-os em pequenos elementos de produção quase automatizados (e menos produtivos). Com efeito, a inexistência de uma cultura positiva é o elemento cuja falta é o maior potenciador de conflito e underperformance. Ou seja, não só a falta de uma cultura de trabalho positiva é má para a saúde como lhe custa dinheiro. Aqui está um lista de valores que lhe poderão servir de base para a gestão de cultura sua equipa ou empresas:

Confiança

Confiança aponta para uma cultura onde não existe medo. Um trabalhador pode trocar ideias de trabalho com outro membro da equipa sem medo de juízos de valor num momento de colaboração. Evite colaboradores que instigam conflito. As equipas mais produtivas tendem a ser aquelas que são não só orientadas para objetivos mas também para relações interpessoais. A comunicação aberta é um ingrediente fundamental se quer uma empresa e equipa de excelência — além disso, é contraproducente (e dinheiro mal gasto) contratar elementos de talento para depois não os ouvir.

Transparência

Se um líder dá feedback aos seus colaboradores e procura fomentar uma cultura de comunicação aberta, então também deve procurar feedback sobre si mesmo. Da mesma forma que salienta os erros dos seus colaboradores face aos objetivos que estabelece, deve destacar os seus, quando esse for o caso. Interações entre qualquer tipo de elementos que tenham por base desconsideração ou desrespeito fazem parte da receita para ambientes de trabalho tóxicos. Procure ser transparente no acesso à informação necessária à sua equipa.

Flexibilidade

Atualmente, as empresas parecem estar cada vez mais preocupadas com encontrar um equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Essas iniciativas passam muitas vezes pela possibilidade de trabalhar a partir de cada ou horários flexíveis. Os estudos têm sido recorrentes e intensificados. Na base está o princípio de que a otimização da vida pessoal trará como resultado melhores capacidades, produtividade e soluções no contexto profissional. Lembre-se de discutir com a sua equipa a melhor forma de micro-gerirem o seu tempo.

Responsabilização e Recompensas

Se não incentivar e recompensar a sua equipa, o seu ímpeto para fazer o trabalho bem feito vai diminuir com o tempo. São aspetos que andam de mão dada com a responsabilização. Aprenda a detetar quais dos seus colaboradores precisam de sentir mais responsabilidade e autonomia para fazer o melhor que conseguem, enquanto haverá também aqueles que precisam de maior supervisão.

Não veja a equipa como alguém que apenas o ajuda a chegar a algum lado, delegue tarefas e objetivos concretos — e não corra em auxílio quando as coisas correm mal. Em vez de “Reunião com X no dia X.” tente soluções que permitam criatividade nas abordagens: “Assegurar que o cliente está perfeitamente informado e satisfeito com a solução Y”. Celebre as metas atingidas em grupo e partilhe os resultados, se possível. Construa um lugar onde a responsabilização por feitos positivos é justa e coletiva, em detrimento de valorizações egocêntricas.

Os melhores ativos do seu negócio são a sua equipa. E ainda que os desafios sejam contínuos e abundantes, os aspetos que têm impacto determinante na performance de colaboradores são poucos.
Ainda que possam ser frequentes na sua empresa episódios de desânimo ou problemas, existe uma diferença entre más equipas e fases de stress momentâneas. Utilize esta lista para monitorizar e adaptar o que precisa para que o seu grupo seja ouvido e tenha um desempenho que faça justiça ao seu potencial — a vida é demasiado curta para equipas medíocres.

Na START-PME temos uma equipa de especialistas prontos para o ajudar a impulsionar o seu negócio junto do seu cliente e dentro da sua própria empresa. Entre em contacto connosco.

2018-09-17T14:43:00+00:00 Setembro 22, 2018|empreendedorismo, Gestão Empresarial, Marketing|0 comentários

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